Usuário
Opera o sistema após a entrada em operação. Todo usuário é parte interessada; há partes interessadas que nunca operam o sistema, como a auditoria interna e o órgão regulador.
1. Como ler este material
A Aula 5 estabeleceu que toda alteração em ambiente produtivo é requisitada, avaliada, autorizada na alçada correspondente e revisada. O comitê simulado exigiu que cada grupo nomeasse o solicitante, o responsável técnico e o dono do processo, e declarasse quem seria impactado pela mudança.
Esse conjunto de pessoas nomeadas constitui um subconjunto de um universo mais amplo. Quem autoriza uma mudança possui poder formal sobre ela; quem é afetado possui interesse em seu resultado. As duas condições nem sempre coincidem, e a implantação que considera apenas a primeira tende a produzir decisões formalmente válidas e rejeitadas pela operação.
Este material trata da identificação desse universo, de sua classificação e das estratégias de engajamento correspondentes. A leitura precede o encontro: a atividade da segunda metade consiste em negociação simulada, na qual cada integrante assume o papel de uma parte interessada e defende os interesses associados a esse papel. A negociação pressupõe o repertório conceitual das seções 6 a 18.
Situação-problema do encontro
Aceite recusado na entrada em operação. Uma organização conclui a parametrização do módulo de compras de seu sistema de gestão. O usuário-chave designado pela área participou da reunião inicial de levantamento e, em seguida, delegou o acompanhamento a um analista da própria equipe, que respondeu às validações intermediárias e assinou as atas de homologação. Esse analista deixou a organização três semanas antes da data prevista para a virada. Na sessão de aceite, a área de compras recusa o processo parametrizado, alegando que a regra de aprovação de requisições por faixa de valor não corresponde à prática vigente e inviabiliza o atendimento de pedidos urgentes. A parametrização está tecnicamente correta e reproduz o que foi homologado. A virada é suspensa.
O caso é retomado ao final de cada bloco conceitual do encontro. As questões que o orientam: a homologação assinada por um representante delegado transfere a concordância da área? Em que momento a ausência do usuário-chave se tornou observável? Que registro, se mantido desde o início, permitiria detectá-la?
2. Quem constitui parte interessada
Entende-se por parte interessada o indivíduo, grupo ou organização que possa afetar, ser afetado por, ou perceber-se afetado por uma decisão, atividade ou resultado do projeto. A definição consta do PMBOK e amplia a formulação clássica de Freeman, para quem parte interessada é qualquer grupo ou indivíduo capaz de afetar ou de ser afetado pela realização dos objetivos da organização.
O terceiro termo da definição possui consequência prática relevante. A percepção de ser afetado produz comportamento efetivo, independentemente de o efeito se confirmar. Uma área que supõe perder autonomia com a implantação atua para retardá-la, e essa atuação constitui risco real do projeto ainda que a suposição seja infundada. O registro de partes interessadas contempla, portanto, quem se percebe afetado, e não apenas quem o é objetivamente.
Distinções necessárias
Patrocinador
Provê recursos e sustentação política ao projeto e responde por seu resultado perante a organização. Constitui parte interessada de poder máximo, com interesse concentrado no benefício declarado.
Cliente
Recebe o produto ou serviço afetado pelo processo implantado. Frequentemente externo à organização e ausente das reuniões de projeto, ainda que sofra o efeito da mudança.
Retomada do caso
No caso apresentado, o usuário-chave e o analista delegado pertencem à mesma área e possuem o mesmo interesse declarado. Não possuem, contudo, a mesma legitimidade para comprometer a área: o primeiro responde pelo processo, o segundo respondia por uma incumbência recebida. A distinção não foi registrada.
3. Técnicas de identificação
A identificação das partes interessadas é atividade dirigida, com técnica própria e critério de encerramento. O levantamento conduzido apenas por consulta ao organograma revela a hierarquia formal e deixa de fora quem detém interesse sem posição de comando, como o usuário final e a parte externa afetada.
| Técnica | O que revela | Limite |
|---|---|---|
| Análise documental organograma, normas, contratos, atas | Alçadas formais, responsabilidades declaradas, obrigações contratuais e partes citadas em decisão anterior. | Registra a atribuição declarada, que pode divergir de quem exerce o papel na prática. |
| Percurso do processo | Quem executa, aprova, recebe o resultado e é notificado em cada etapa do processo a ser alterado. | Restringe-se ao processo mapeado; não alcança a parte afetada por efeito indireto. |
| Entrevista dirigida | Interesses em termos próprios da parte, restrições que ela reconhece e conflitos que já experimentou. | Depende da disposição do entrevistado e reflete sua percepção do projeto. |
| Rastreamento por indicação | Partes não previstas, obtidas ao perguntar a cada entrevistado quem mais é afetado e quem pode impedir. | Reproduz a rede de relações de quem indica, com as omissões dessa rede. |
| Oficina de identificação | Divergência entre áreas sobre quem decide o quê, explicitada na presença de todos. | A parte de maior poder presente tende a condicionar o que as demais declaram. |
| Análise de projeto anterior | Quem recusou aceite, quem impôs impedimento tardio e quem foi omitido em implantações passadas na mesma organização. | Exige registro histórico preservado e acessível à equipe. |
Critério de encerramento do levantamento
O levantamento se encerra quando duas rodadas consecutivas de indicação não produzem nome novo, e quando cada etapa do processo alterado tem, para si, um executor, um aprovador e um afetado nomeados. O encerramento é registrado com data, porque a entrada de nova parte interessada após esse marco constitui informação relevante sobre a estabilidade do escopo.
Três perguntas que produzem nomes omitidos
Quem executa hoje a tarefa que o sistema passará a executar? Quem recebe o resultado do processo sem participar dele? Quem tem autoridade para interromper a virada e não foi consultado até agora? A terceira pergunta identifica a parte adormecida descrita na seção de saliência.
Retomada do caso
No caso deste encontro, o percurso do processo identificaria o comprador que executa a requisição urgente, parte afetada de forma direta pela regra de faixa de valor e ausente de todas as sessões de homologação. O levantamento foi conduzido por consulta à chefia da área, e o encerramento não foi registrado.
4. O registro de partes interessadas
O registro de partes interessadas é o artefato que consolida a identificação e a avaliação de cada parte. Além da função documental, constitui o instrumento que permite verificar, em qualquer momento do projeto, se a concordância obtida provém de quem detém legitimidade para concedê-la.
Conteúdo mínimo por parte interessada
IdentificaçãoNome, cargo, área e papel atribuído no projeto.
LegitimidadeAquilo que a parte tem autoridade para decidir, aprovar ou vetar, e o que não tem.
ExpectativaO resultado que a parte espera do projeto, em seus próprios termos.
Requisito principalA exigência concreta que decorre da expectativa e que o sistema deve atender.
ClassificaçãoPoder e interesse avaliados, com o quadrante resultante.
EngajamentoNível atual e nível desejado, com a lacuna entre ambos.
Fase de maior interesseMomento do projeto em que a parte se torna decisiva.
EstratégiaAção de engajamento definida e responsável por conduzi-la.
O registro é revisado a cada fase. A classificação de uma parte interessada não é atributo permanente: a área fiscal possui interesse reduzido durante a parametrização de compras e interesse máximo na véspera do primeiro fechamento após a virada.
5. Categorias na implantação de sistema de gestão
A implantação de um sistema integrado de gestão apresenta um conjunto recorrente de partes interessadas. A relação a seguir orienta a identificação inicial e não a substitui: cada organização apresenta partes específicas que somente o levantamento revela.
| Parte interessada | Interesse predominante | Consequência de não a engajar |
|---|---|---|
| Patrocinador | Realização do benefício declarado no prazo e no orçamento acordados. | Perda de prioridade do projeto na disputa por recursos e por decisão. |
| Comitê diretivo | Aderência do projeto à estratégia e resolução de conflitos entre áreas. | Impasses entre áreas permanecem sem instância de decisão. |
| Dono do processo | Integridade do processo sob sua responsabilidade após a mudança. | Processo parametrizado sem quem responda por sua correção. |
| Usuário-chave | Correspondência entre o sistema e a prática efetiva de trabalho da área. | Recusa no aceite e construção de rotinas paralelas ao sistema. |
| Usuário final | Viabilidade de executar a própria tarefa com o sistema implantado. | Contorno do sistema, retrabalho e degradação da qualidade do dado. |
| Área de controle | Conformidade com norma interna, legislação e requisito de auditoria. | Impedimento tardio, quando a correção custa mais e atrasa a virada. |
| Tecnologia e sustentação | Sustentabilidade técnica e capacidade de operar o que foi entregue. | Solução entregue sem condições de manutenção após o projeto. |
| Integrador ou consultoria | Cumprimento do escopo contratado e aceite formal da entrega. | Divergência entre escopo contratual e necessidade efetiva da área. |
| Fornecedor do software | Uso do produto conforme padrão suportado e evolução de versão. | Customização que impede atualização e amplia custo de manutenção. |
| Parte externa afetada | Continuidade da relação comercial ou operacional durante a transição. | Interrupção percebida por cliente ou fornecedor externo à organização. |
Retomada do caso
A área de compras figura no caso simultaneamente como dono do processo e como usuário-chave. A ausência de distinção entre os dois papéis no registro permitiu que a delegação a um analista fosse tratada como suficiente para ambos.
6. Análise por poder e interesse
A matriz de poder e interesse, atribuída a Mendelow, classifica as partes interessadas em duas dimensões. Por poder entende-se a capacidade de influir sobre o resultado do projeto, seja por autoridade formal, seja por controle de recurso necessário. Por interesse entende-se o grau em que a parte é afetada pelo resultado e, consequentemente, sua disposição a atuar.
A matriz orienta a alocação de esforço. O engajamento consome tempo de reunião, de produção de comunicação e de validação, e esse tempo é finito. Tratar todas as partes com a mesma intensidade produz dois efeitos indesejados: as partes de poder e interesse elevados recebem atenção insuficiente, e as de baixo interesse recebem volume de informação que não consomem.
Retomada do caso
A área de compras ocupa o quadrante de gerir de perto: detém poder de veto sobre o aceite e interesse máximo no resultado. O tratamento efetivamente recebido foi o de manter informado, com validações intermediárias conduzidas por representante sem legitimidade para comprometer a área.
7. Escala de avaliação de poder e interesse
A objeção corrente à matriz de dois eixos é a subjetividade da atribuição: duas pessoas classificam a mesma parte em quadrantes distintos. A objeção se endereça declarando a escala e exigindo evidência documental para cada nota atribuída.
Capacidade de influir sobre o resultado
- 1 — É informada das decisões, sem participação.
- 2 — É consultada antes da decisão, sem poder de veto.
- 3 — Aprova entrega ou etapa intermediária.
- 4 — Aprova a entrada em operação do processo sob sua responsabilidade.
- 5 — Interrompe o projeto, redefine escopo ou realoca o orçamento.
Evidência: norma de alçada, regimento do comitê, cláusula contratual, ata de decisão anterior.
Extensão em que é afetada pelo resultado
- 1 — Não sofre efeito identificável.
- 2 — Sofre efeito indireto, por meio de outra área.
- 3 — Tem tarefa própria alterada pelo sistema.
- 4 — Responde por processo cuja regra é alterada.
- 5 — Tem meta ou obrigação formal vinculada ao resultado do projeto.
Evidência: descrição do processo, meta acordada, requisito de auditoria, indicador sob sua responsabilidade.
Adota-se como alto o valor igual ou superior a 4 em cada eixo, o que determina o quadrante. A nota é acompanhada da evidência que a sustenta, e a divergência de avaliação entre membros da equipe se resolve pelo exame dessa evidência.
| Parte interessada do caso | Poder | Interesse | Quadrante | Evidência da nota |
|---|---|---|---|---|
| Dono do processo de compras | 4 | 5 | Gerir de perto | Aprova o aceite do processo; responde pelo indicador de atendimento de requisições. |
| Área de controle interno | 5 | 3 | Manter satisfeito | Detém impedimento formal sobre a virada por não conformidade de segregação de funções. |
| Comprador que executa a requisição | 1 | 5 | Manter informado | Tarefa diária alterada pela regra de faixa de valor; sem alçada de aprovação. |
| Patrocinador | 5 | 4 | Gerir de perto | Realoca orçamento e responde pelo benefício declarado no caso de negócio. |
| Fornecedor do software | 2 | 2 | Monitorar | Consultado sobre suporte a customização; sem efeito sobre o processo da área. |
Efeito da escala sobre a decisão
O comprador que executa a requisição obtém interesse 5 e poder 1, o que o situa no quadrante de manter informado. A informação que ele detém sobre o atendimento de pedidos urgentes é decisiva para o requisito em disputa, e a classificação por si não a torna acessível. A obtenção dessa informação depende da estratégia de engajamento, tratada adiante, e não do quadrante.
8. Saliência: poder, legitimidade e urgência
O modelo de saliência de Mitchell, Agle e Wood acrescenta uma terceira dimensão à análise e explica fenômenos que a matriz de dois eixos não descreve. A saliência de uma parte interessada resulta da combinação de três atributos.
- Poder: capacidade de impor sua vontade na relação com o projeto.
- Legitimidade: reconhecimento de que sua reivindicação é apropriada e devida.
- Urgência: exigência de atenção imediata, por sensibilidade temporal ou criticidade.
A presença de um único atributo caracteriza parte latente, cuja reivindicação tende a não ser atendida. A combinação de dois atributos caracteriza parte expectante, que demanda atenção efetiva. A presença dos três caracteriza a parte definitiva, cuja reivindicação é atendida com prioridade.
| Classe | Atributos | Manifestação na implantação |
|---|---|---|
| Adormecida | Poder | Diretoria de área não envolvida, capaz de interromper o projeto se acionada. |
| Discricionária | Legitimidade | Usuário final com reivindicação pertinente e sem canal para apresentá-la. |
| Exigente | Urgência | Demanda pontual e insistente, sem autoridade nem pertinência ao escopo. |
| Dominante | Poder e legitimidade | Dono do processo formalmente designado; instância ordinária de decisão. |
| Dependente | Legitimidade e urgência | Área impedida de operar que depende de terceiro com poder para ser atendida. |
| Perigosa | Poder e urgência | Reivindicação imposta por coerção, sem pertinência reconhecida ao escopo. |
| Definitiva | Os três atributos | Área de controle que identifica não conformidade na véspera da virada. |
Consequência prática
A urgência é o atributo que se altera com maior rapidez. Uma parte dominante e estável converte-se em definitiva quando o prazo se aproxima, e passa a exigir atenção que o planejamento não previu. O registro de partes interessadas é revisado em função da fase precisamente por isso.
9. Modelos complementares de classificação
A matriz de poder e interesse e o modelo de saliência não esgotam a análise. Quatro modelos adicionais acrescentam dimensões que alteram a estratégia de engajamento, e o autoestudo indicado ao final deste material apresenta o conjunto aplicado à gestão de projetos.
| Modelo | Dimensões | O que acrescenta | Quando aplicar |
|---|---|---|---|
| Poder e interesse Mendelow |
Poder · interesse | Aloca o esforço de engajamento entre as partes. | Classificação inicial e revisão por fase. |
| Poder e dinamismo Johnson e Scholes |
Poder · previsibilidade da postura | Identifica risco de mudança de posição: a parte de poder elevado e postura imprevisível é a que mais exige acompanhamento. | Projeto com troca recente de gestão ou disputa entre áreas. |
| Influência e impacto | Capacidade de alterar o rumo · extensão do efeito sofrido | Separa quem muda o projeto de quem é mudado por ele, o que a leitura de poder e interesse tende a fundir. | Definição de quem valida requisito e de quem recebe comunicação. |
| Cubo de partes interessadas Murray-Webster e Simon |
Poder · interesse · atitude | Distingue, dentro do mesmo quadrante, a parte apoiadora da parte opositora; a combinação dos três eixos produz oito perfis, com estratégias distintas. | Presença de oposição declarada ou de resistência ativa. |
| Direção de influência | Ascendente · descendente · lateral · externa | Indica o canal por onde a influência se exerce, e com isso quem deve conduzir a interlocução. | Organização matricial e projeto que atravessa várias diretorias. |
Atitude como terceira dimensão
O cubo de partes interessadas acrescenta a atitude aos dois eixos habituais. Duas partes de poder e interesse elevados recebem, na matriz de dois eixos, a mesma classificação de gerir de perto. A parte apoiadora nessa posição constitui aliada para sustentar a decisão diante de terceiros; a parte opositora na mesma posição constitui o principal risco de recusa tardia, e a ação pertinente a ela é a antecipação da objeção, e não a ampliação da comunicação.
| Perfil | Poder · interesse · atitude | Ação pertinente |
|---|---|---|
| Salvador (saviour) | Alto · alto · apoiador | Envolvimento na decisão e uso da sua legitimidade junto às demais áreas. |
| Sabotador (saboteur) | Alto · alto · opositor | Levantamento da objeção antes da decisão e negociação por interesses. |
| Gigante adormecido (sleeping giant) | Alto · baixo · apoiador | Acionamento pontual como sustentação política, sem sobrecarga de detalhe. |
| Bomba-relógio (time bomb) | Alto · baixo · opositor | Monitoramento e verificação de que a objeção não será apresentada na virada. |
| Amigo (friend) | Baixo · alto · apoiador | Participação em teste e em levantamento de requisito da própria tarefa. |
| Irritante (irritant) | Baixo · alto · opositor | Endereçamento do efeito da mudança sobre o próprio trabalho, conforme a seção de resistência. |
| Conhecido (acquaintance) | Baixo · baixo · apoiador | Comunicação periódica, sem ação dedicada; reavaliação quando a fase altera o interesse. |
| Armadilha (tripwire) | Baixo · baixo · opositor | Monitoramento, para identificar a objeção antes que se converta em impedimento na operação. |
Escolha do modelo
Os modelos se acumulam: cada um acrescenta uma dimensão à classificação de base. A prática corrente adota poder e interesse como classificação de base, acrescenta saliência quando o prazo se aproxima e recorre à atitude quando há oposição declarada. O registro de partes interessadas acomoda as três leituras nos campos de classificação, de engajamento e de estratégia.
10. Engajamento atual e desejado
A classificação por poder e interesse indica quanto esforço dedicar a cada parte. Não indica, contudo, se o esforço aplicado está produzindo efeito. Para isso emprega-se a matriz de avaliação de engajamento, que registra, para cada parte, o nível de engajamento observado e o nível requerido pelo projeto.
| Nível | Caracterização | Evidência observável |
|---|---|---|
| Desinformado | Desconhece o projeto e seus efeitos sobre o próprio trabalho. | Não comparece, não pergunta, não menciona o projeto. |
| Resistente | Conhece o projeto e opõe-se à mudança que ele produz. | Questiona a necessidade, adia validação, escala objeções. |
| Neutro | Conhece o projeto e não se posiciona a favor nem contra. | Cumpre o solicitado sem iniciativa nem obstrução. |
| Apoiador | Favorável ao projeto e ao resultado pretendido. | Responde a validações no prazo, disponibiliza a equipe. |
| Condutor | Envolvido ativamente na obtenção do resultado. | Antecipa impedimento, mobiliza pares, assume tarefa. |
A lacuna entre o nível atual e o desejado constitui o objeto da estratégia de engajamento. Uma parte no quadrante de gerir de perto que se encontra em nível neutro, quando o projeto requer nível condutor, apresenta lacuna de duas posições e demanda ação dirigida. Registra-se a avaliação de forma explícita, com o nível atual e o desejado assinalados para cada parte, de modo que a lacuna seja visível e acompanhada ao longo das fases.
Retomada do caso
O usuário-chave do caso encontrava-se em nível neutro: cumpriu a reunião inicial e delegou o restante. O projeto requeria nível apoiador ou condutor de quem responde pelo aceite. A lacuna existia desde a segunda semana e não foi registrada, porque as atas de homologação assinadas foram tomadas como evidência de engajamento.
11. Estratégias de engajamento
A estratégia de engajamento decorre da combinação entre o quadrante ocupado pela parte e a lacuna de engajamento observada. As ações a seguir são as de aplicação mais frequente na implantação de sistemas de gestão.
Envolvimento na decisão
Atribuição de decisão efetiva à parte interessada, e não apenas de consulta. Aplica-se ao quadrante de gerir de perto. Produz compromisso e reduz a probabilidade de recusa tardia, ao custo de tempo de agenda de quem decide.
Validação com evidência
Homologação conduzida pela própria parte, com registro de quem executou o teste e do que foi verificado. Substitui a assinatura de ata pela demonstração de que o processo foi exercitado por quem responde por ele.
Consulta em ponto de decisão
Acionamento restrito aos momentos de escolha relevante. Aplica-se ao quadrante de manter satisfeito, no qual o excesso de detalhe tende a reduzir a disposição da parte a participar.
Escalonamento ao comitê
Submissão do impasse à instância com autoridade sobre as áreas em conflito. Aplica-se quando duas partes legítimas apresentam exigências incompatíveis e nenhuma detém autoridade sobre a outra.
Antecipação de controle
Convocação da área de controle na definição do requisito, e não na verificação final. Converte parte potencialmente definitiva em parte dominante e evita impedimento na véspera da virada.
Representação de parte ausente
Designação de responsável por sustentar, nas decisões do projeto, o interesse de parte que não participa das reuniões, como o cliente externo afetado pelo processo.
Critério de suficiência
A estratégia de engajamento é suficiente quando produz evidência verificável de participação de quem detém legitimidade. Presença em lista de distribuição, ciência registrada e assinatura de ata não constituem evidência de que o processo foi compreendido e aceito pela área.
12. Plano de comunicação
O plano de comunicação operacionaliza a estratégia de engajamento. Cada via de comunicação declara seis elementos, e a ausência de qualquer um deles inviabiliza a verificação posterior de que a comunicação ocorreu.
O que
Para quem
Por qual canal
Com que frequência
Quem produz
O sexto elemento é a evidência de recebimento, que responde pela verificação: registro de presença, resposta exigida, aceite formal ou execução observada de tarefa decorrente da comunicação.
| Via | Destinatário | Canal e periodicidade | Evidência de recebimento |
|---|---|---|---|
| Estado do projeto e decisões pendentes | Patrocinador e comitê diretivo | Reunião de comitê, quinzenal | Ata com decisão registrada e responsável designado |
| Resultado de validação e pendências da área | Dono do processo e usuário-chave | Sessão de homologação, semanal | Roteiro de teste executado e assinado por quem testou |
| Mudança de rotina e data da virada | Usuário final | Comunicado e treinamento, por marco | Registro de participação e exercício concluído |
| Aderência a norma e requisito de auditoria | Área de controle | Análise dirigida, por fase | Parecer formal com ressalvas endereçadas |
| Interrupção prevista e canal de contingência | Parte externa afetada | Notificação, antes da virada | Confirmação de ciência e contato alternativo acordado |
13. Papéis próprios da implantação
A implantação de sistemas de gestão consolidou uma nomenclatura de papéis que atravessa fornecedores e metodologias. O domínio dessa nomenclatura é requisito para atuar no projeto e para interpretar a documentação do fornecedor.
Comitê diretivo
Instância que decide sobre escopo, prazo e prioridade entre áreas, e que resolve os impasses não solucionáveis no nível do projeto. Reúne-se em periodicidade fixa e registra decisão com responsável e prazo.
Dono do processo
Responde pela integridade do processo de negócio após a implantação. Aprova a parametrização que afeta o processo sob sua responsabilidade e responde por sua correção na operação.
Usuário-chave
Representa a prática efetiva de trabalho da área. Valida a correspondência entre o sistema parametrizado e a operação real, conduz o teste de aceite e atua como referência da área após a virada.
Sustentação pós-virada
Estrutura de atendimento prioritário nos primeiros ciclos de operação, designada por hypercare. Concentra a resolução de incidentes decorrentes da transição e alimenta a lista de ajustes.
Delegação de papel
A delegação do papel de usuário-chave é admissível quando registrada, com o escopo da delegação declarado e a validação final reservada ao titular. A delegação não registrada transfere a execução, mantém a responsabilidade com o titular e produz a situação descrita na situação-problema deste encontro.
14. Matriz de responsabilidades
A matriz de responsabilidades atribui, para cada atividade do projeto, o papel de cada parte interessada. A convenção de quatro atribuições é a de uso mais difundido.
- Responsável pela execução: realiza a atividade.
- Aprovador: responde pelo resultado e detém a decisão final. Admite-se um único aprovador por atividade.
- Consultado: fornece informação ou parecer antes da conclusão.
- Informado: recebe comunicação do resultado, sem participar da decisão.
| Atividade | Executa | Aprova | Consulta | Informa |
|---|---|---|---|---|
| Definição da regra de negócio | Equipe de projeto | Dono do processo | Usuário-chave, área de controle | Usuário final |
| Parametrização no sistema | Equipe técnica | Equipe de projeto | Fornecedor do software | Dono do processo |
| Teste de aceite do processo | Usuário-chave | Dono do processo | Equipe de projeto | Comitê diretivo |
| Autorização da virada | Equipe de projeto | Comitê diretivo | Área de controle, sustentação | Todas as partes |
Falha detectável na matriz
No caso do encontro, o teste de aceite figura como executado pelo usuário-chave e aprovado pelo dono do processo. Ambos os papéis foram exercidos por representante delegado. A matriz declarava a atribuição correta; a execução não a observou, e não havia verificação que confrontasse uma com a outra.
15. Interesses conflitantes e priorização
O conflito entre partes interessadas legítimas constitui condição ordinária do projeto. A área de compras requer agilidade na aprovação de requisições; a área de controle requer segregação de funções e limite por faixa de valor. As duas exigências são pertinentes e mutuamente restritivas.
Exigências mutuamente restritivas não admitem atendimento simultâneo; a decisão se obtém por critério declarado, aplicado de forma explícita e registrada.
| Critério | Pergunta que responde | Prevalência |
|---|---|---|
| Exigência legal ou regulatória | A alternativa infringe norma externa à organização? | Absoluta; não se submete a negociação. |
| Aderência ao business driver | Qual alternativa sustenta o benefício que justificou o projeto? | Alta; vincula a decisão à justificativa do investimento. |
| Custo de reversão | Qual decisão é mais onerosa de desfazer depois da virada? | Alta em decisão estrutural, como modelo de dados. |
| Suporte do produto padrão | A alternativa exige customização que impede atualização? | Média; ponderada contra o ganho operacional pretendido. |
| Alçada formal | Quem detém autoridade para decidir na ausência de acordo? | Decisória quando os critérios anteriores não distinguem. |
Registro do acordo
A decisão de priorização é registrada com quatro elementos: a alternativa adotada, os interesses preteridos e sua fundamentação, a compensação acordada com a parte preterida e a condição que determinaria a revisão da decisão. O registro dos interesses preteridos, elemento omitido com maior frequência, permite retomar a discussão sem reabrir a negociação desde o início.
16. Negociação baseada em interesses
Os critérios de priorização da seção anterior determinam qual alternativa prevalece. A condução da discussão até a decisão constitui problema distinto, e a negociação por princípios, formulada por Fisher e Ury, fornece o método de aplicação mais difundida.
Posição declarada e interesse subjacente
A posição é a solução que a parte apresenta; o interesse é a necessidade que a solução pretende atender. Uma posição admite uma única forma de atendimento, e a discussão entre posições opostas termina em imposição ou em impasse. Um interesse admite mais de uma forma de atendimento, e a explicitação dos interesses amplia o conjunto de alternativas disponíveis.
| Papel | Posição declarada | Interesse subjacente | Alternativa sem acordo |
|---|---|---|---|
| Dono do processo | Liberação imediata da requisição urgente. | Atender o pedido urgente no prazo da operação, sem responder por atraso de abastecimento. | Autoriza compra fora do sistema e regulariza depois. |
| Área de controle | Aprovação sequencial por faixa de valor, sem exceção. | Demonstrar segregação de funções e rastreabilidade da aprovação em auditoria. | Registra impedimento formal e a virada é suspensa. |
| Patrocinador | Manter a regra homologada e a data da virada. | Realizar o benefício declarado sem ampliação de orçamento nem novo adiamento. | Sustenta a data e absorve a recusa da área no aceite. |
| Tecnologia e sustentação | Recusa da customização de fluxo paralelo. | Preservar a capacidade de atualizar a versão e sustentar o que foi entregue. | Aceita a customização e registra a restrição de atualização como risco. |
A comparação entre as duas colunas centrais expõe o espaço de acordo. A posição do dono do processo e a da área de controle são incompatíveis; os interesses de atender o pedido no prazo e de demonstrar rastreabilidade admitem atendimento simultâneo, por alçada de exceção com registro e aprovação posterior em prazo definido.
Alternativa à falta de acordo
Cada parte dispõe de um curso de ação para o caso de a negociação não produzir acordo, e o valor dessa alternativa determina sua disposição a conceder. A parte cuja alternativa é vantajosa concede pouco. No caso deste encontro, a alternativa do dono do processo consiste em autorizar a compra fora do sistema. Ela é operacionalmente eficaz e explica sua baixa disposição a aceitar a regra homologada. A equipe de projeto que desconhece essa alternativa interpreta a recusa como resistência à mudança.
Quatro princípios do método
- Separar a pessoa do problema: a divergência recai sobre a regra, e não sobre quem a defende.
- Concentrar a discussão em interesses declarados, com cada parte enunciando o seu.
- Produzir alternativas antes de decidir, sem compromisso imediato com nenhuma.
- Decidir por critério objetivo, aplicável independentemente de quem o invoca.
Táticas de saída de impasse
- Divisão do requisito: separar o tratamento da urgência do tratamento da faixa de valor.
- Ampliação da pauta: incluir item de interesse da parte preterida, negociável em conjunto.
- Acordo condicionado: adotar a alternativa com condição de revisão declarada e prazo de verificação.
- Escalonamento: submeter a decisão à alçada com autoridade sobre as duas áreas.
Aplicação na atividade do encontro
Na preparação da negociação simulada, cada integrante declara por escrito a posição, o interesse que a sustenta e a alternativa de que dispõe na falta de acordo. A análise coletiva ao final verifica se o acordo obtido atendeu interesses ou apenas compôs posições.
17. Resistência e adoção
A Aula 5 apresentou a transição individual como percurso de consciência, desejo, conhecimento, capacidade e reforço. A resistência manifesta-se quando o percurso é interrompido, e a etapa em que se interrompe determina a ação corretiva pertinente.
| Manifestação observada | Etapa interrompida | Ação pertinente |
|---|---|---|
| Questionamento da necessidade da mudança | Consciência | Explicitar a razão de negócio e a consequência da inação. |
| Concordância declarada sem adesão efetiva | Desejo | Endereçar o efeito da mudança sobre o interesse da parte. |
| Erro recorrente na execução do processo novo | Conhecimento | Capacitação dirigida à tarefa e ao papel específicos. |
| Execução correta em treinamento e não em operação | Capacidade | Acompanhamento em posto de trabalho durante a sustentação. |
| Retorno à rotina anterior após semanas | Reforço | Indicador de uso acompanhado e reconhecimento da adoção. |
Resistência como informação
A objeção apresentada por parte interessada legítima contém informação sobre o processo que a equipe de projeto não detém. A recusa da área de compras no caso deste encontro identifica uma incompatibilidade real entre a regra parametrizada e o atendimento de pedidos urgentes. A informação estava disponível desde o levantamento e não foi obtida porque quem a detinha não participou.
18. Legitimidade, ética e sustentabilidade
A análise conduzida até aqui trata as partes interessadas pela capacidade de afetar o projeto. Essa leitura é instrumental e responde à pergunta sobre onde alocar esforço. Ela deixa em aberto a pergunta sobre a quem o projeto deve consideração, cuja resposta não decorre do poder que a parte detém.
Duas formulações sobre a finalidade da organização
A formulação da primazia do acionista, associada a Friedman, atribui à organização a responsabilidade de maximizar o retorno do proprietário do capital, observados a lei e os costumes. A teoria das partes interessadas, formulada por Freeman, atribui à organização responsabilidade perante o conjunto de partes cuja contribuição sustenta sua existência: acionistas, empregados, clientes, fornecedores e comunidade. A segunda formulação fundamenta a prática de gestão descrita neste material e é o objeto do autoestudo indicado ao final.
Legitimidade normativa e legitimidade derivada
A distinção organiza o tratamento das partes. A legitimidade normativa cabe à parte cuja reivindicação é devida em razão de sua contribuição ou do efeito que sofre, com independência do poder que detenha: o usuário final cuja tarefa é alterada possui reivindicação devida ainda que não disponha de canal para apresentá-la. A legitimidade derivada cabe à parte cuja reivindicação recebe atenção em razão do poder de impor consequência ao projeto. O modelo de saliência descreve o comportamento observado das organizações; a distinção acima informa o comportamento devido.
| Dimensão | Pergunta de verificação | Manifestação na implantação de sistema de gestão |
|---|---|---|
| Econômica | O benefício declarado se realiza e para quem se distribui? | Ganho de eficiência apropriado pela organização, com o esforço de transição recaindo sobre a operação. |
| Social e trabalho | A mudança altera a carga, a autonomia ou a qualificação exigida de quem executa? | Tarefa que passa a exigir registro adicional sem revisão do tempo disponível para executá-la. |
| Dado pessoal | Que dado de pessoa identificável o processo passa a coletar, e com que finalidade declarada? | Perfil de acesso que expõe dado de empregado ou de cliente além do necessário à tarefa. |
| Acessibilidade | O processo permanece executável por quem tem limitação sensorial ou motora? | Interface homologada apenas com usuários sem restrição de acessibilidade. |
| Cadeia de fornecimento | Que efeito a nova regra produz sobre fornecedor de menor porte? | Exigência de integração eletrônica que o fornecedor pequeno não tem condição de atender. |
| Ambiental | A decisão altera consumo, descarte ou emissão associados ao processo? | Substituição de fluxo físico por digital, com efeito sobre descarte de equipamento. |
Partes sem voz no projeto
Determinadas partes afetadas não participam das reuniões e não dispõem de representante espontâneo: o cliente externo, o fornecedor de menor porte, a comunidade e, nas decisões de maior alcance, quem sofrerá o efeito em prazo longo. A estratégia de representação de parte ausente, descrita entre as estratégias de engajamento, é o mecanismo que lhes atribui sustentação nas decisões do projeto. A designação do representante é registrada com o interesse que lhe cabe sustentar.
Teste de publicidade da decisão
Uma decisão de priorização admite verificação ética por pergunta simples: ela suportaria ser comunicada, com sua fundamentação integral, a todas as partes afetadas por ela? A decisão que depende de não ser conhecida por uma das partes indica interesse preterido sem fundamentação declarada, situação que o registro do acordo, descrito na seção de interesses conflitantes, tem por função tornar visível.
Retomada do caso
No caso deste encontro, o comprador que executa a requisição urgente reúne legitimidade normativa e poder mínimo. Sua reivindicação, que consiste na viabilidade de executar a tarefa no tempo da operação, é devida e não foi apresentada em nenhuma sessão. O contorno do sistema após a virada é a forma pela qual essa reivindicação se manifesta na ausência de canal.
19. Atividade do encontro
Negociação simulada de priorização, com quarenta e sete minutos de duração, em três grupos que negociam em paralelo. Os três grupos negociam o mesmo requisito, retomado da situação-problema deste material. Cada integrante assume o papel de uma parte interessada e sustenta a posição associada a esse papel.
Etapas
| Tempo | Etapa | Produto |
|---|---|---|
| 8 min | Distribuição de papéis e preparação | Cada integrante recebe um papel e declara, por escrito, o interesse que defenderá e o que não admite conceder. |
| 25 min | Negociação da priorização | O grupo escolhe entre as três alternativas do caso, com o critério de priorização nomeado no momento em que é invocado. |
| 7 min | Registro do acordo | Alternativa adotada, interesses preteridos com fundamentação, compensação acordada e condição de revisão. |
| 7 min | Análise coletiva | Cerca de dois minutos por grupo, com a identificação do critério que determinou a decisão, do papel cuja ausência teria alterado o resultado e do requisito de conflito equivalente no projeto do parceiro. |
Requisito em disputa
Como o sistema deve tratar a aprovação de requisição de compra urgente cujo valor excede a alçada do solicitante. A regra homologada exige aprovação sequencial por faixa de valor, e é essa regra que a área de compras recusou na sessão de aceite, por inviabilizar o atendimento de pedidos urgentes.
| Alternativa | Conteúdo | Objeção previsível |
|---|---|---|
| A | Manter a regra homologada, com aprovação sequencial por faixa de valor e sem exceção. | O pedido urgente aguarda a alçada competente e a operação recorre a contorno fora do sistema. |
| B | Alçada de exceção: liberação imediata pelo dono do processo, com aprovação formal posterior em prazo definido. | A aprovação posterior enfraquece a segregação de funções exigida pela área de controle. |
| C | Fluxo paralelo de urgência, por customização que cria trilha própria fora do fluxo padrão. | A customização consome orçamento encerrado e compromete a atualização de versão do produto. |
São dadas três restrições que não se negociam: a virada ocorre em três semanas, o orçamento do projeto está encerrado e a customização compromete a atualização de versão. Nenhuma alternativa atende simultaneamente a todas as exigências, e a decisão depende do critério da seção 15 que o grupo invocar.
Papéis a distribuir
Os papéis são atribuídos conforme o número de integrantes, observada a ordem a seguir. O papel de dono do processo e o de área de controle são obrigatórios, por sustentarem o conflito que estrutura a negociação.
- Dono do processo: responde pela integridade do processo e requer que a regra corresponda à prática da área.
- Área de controle: requer segregação de funções, limite por alçada e rastreabilidade da aprovação.
- Patrocinador: requer a realização do benefício declarado na data acordada, sem ampliação de orçamento.
- Usuário final: requer que a tarefa permaneça executável no tempo disponível da operação.
- Tecnologia e sustentação: requer solução mantida no padrão do produto e sustentável após o projeto.
- Parte externa afetada: requer continuidade do atendimento durante a transição.
Critérios de avaliação
| Critério | Pontos | O que se espera |
|---|---|---|
| Sustentação do papel | 2 | O interesse defendido corresponde ao papel assumido, com legitimidade e limites declarados. |
| Uso do critério de priorização | 3 | A decisão invoca critério explícito da seção 15, aplicado de forma coerente ao caso. |
| Registro do acordo | 3 | Os quatro elementos estão presentes, com os interesses preteridos e sua fundamentação. |
| Transposição ao projeto | 2 | O grupo identifica no próprio projeto o requisito de conflito equivalente e indica como o acordo se aplicaria a ele. |
- Cada integrante declarou por escrito a posição e o limite antes do início da negociação.
- A alternativa adotada foi escolhida entre as três do caso, com o critério nomeado.
- O acordo registra os interesses preteridos, e não apenas a alternativa adotada.
- A condição de revisão da decisão está declarada em termos verificáveis.
- O requisito equivalente no projeto do parceiro está identificado.
20. Falhas recorrentes
Registro produzido e não revisado
O registro de partes interessadas é elaborado no início do projeto e não se atualiza. A classificação perde correspondência com a fase, e partes que se tornaram decisivas continuam tratadas como periféricas.
Presença tomada como engajamento
Lista de distribuição, registro de presença e assinatura de ata são tratados como evidência de aceitação. Nenhum deles demonstra que o processo foi exercitado por quem responde por ele.
Delegação sem registro
O titular do papel transfere o acompanhamento sem que o escopo da delegação e a reserva da validação final sejam declarados. A responsabilidade permanece com o titular e a informação não chega a ele.
Controle acionado ao final
A área de controle é convocada para verificação em vez de participar da definição do requisito. O impedimento surge quando a correção é mais onerosa e a data de virada já está comprometida.
Conflito tratado por consenso
Exigências incompatíveis são submetidas a discussão sem critério declarado nem alçada de decisão. A negociação se prolonga e a decisão recai sobre quem apresenta maior insistência.
Parte externa não representada
Cliente ou fornecedor afetado pelo processo não participa das reuniões e não tem quem sustente seu interesse. O efeito da transição sobre ele é constatado depois da virada.
21. Autoestudos
Os dois materiais a seguir aprofundam eixos deste encontro e são de consulta recomendada antes da negociação simulada.
Análise e classificação dos stakeholders para gestão de projetos
Percorre os modelos de análise e classificação aplicados ao gerenciamento de projetos, com as dimensões de poder, interesse, influência e impacto.
O que extrair: o repertório de modelos da seção de classificação complementar e o critério para escolher entre eles conforme a característica da organização.
Gestão de stakeholders, ética e sustentabilidade empresarial
Trata a gestão das partes interessadas em articulação com a responsabilidade da organização e com as dimensões social e ambiental de suas decisões.
O que extrair: a fundamentação da teoria das partes interessadas e o tratamento devido às partes afetadas que não dispõem de poder, objeto da seção de legitimidade e sustentabilidade.
Uso na atividade
O primeiro material sustenta a classificação das partes do projeto do parceiro no artefato do grupo. O segundo sustenta a identificação dos interesses preteridos no registro do acordo, um dos dois itens de maior peso entre os critérios de avaliação da negociação.
22. Referências
- Autoestudo — PMKB. Análise e classificação dos stakeholders para gestão de projetos, modelos de análise e classificação aplicados ao gerenciamento de projetos.
- Autoestudo — Coursera. Gestão de stakeholders, ética e sustentabilidade empresarial, curso sobre engajamento das partes interessadas e suas dimensões ética, social e ambiental.
- PMBOK — áreas de conhecimento de gerenciamento das partes interessadas e das comunicações.
- FISHER, R.; URY, W. — negociação por princípios: posição, interesse e alternativa à falta de acordo.
- JOHNSON, G.; SCHOLES, K. — matriz de poder e dinamismo na análise de partes interessadas.
- MURRAY-WEBSTER, R.; SIMON, P. — cubo de partes interessadas, com poder, interesse e atitude.
- FRIEDMAN, M. — formulação da primazia do acionista, em contraposição à qual se desenvolve a teoria das partes interessadas.
- ISO 21502 — orientações para gerenciamento de projetos, com engajamento de partes interessadas.
- FREEMAN, R. E. — abordagem das partes interessadas na gestão estratégica.
- MENDELOW, A. — matriz de poder e interesse na análise de partes interessadas.
- MITCHELL, R. K.; AGLE, B. R.; WOOD, D. J. — teoria de identificação e saliência das partes interessadas.
- Prosci — modelo ADKAR de mudança individual, em articulação com a Aula 5.
- COBIT 2019 — matriz de papéis e responsabilidades em governança de tecnologia da informação.
- SAP — papéis de usuário-chave, comitê diretivo e sustentação em projetos de implantação.